«Вся жизнь — управление рисками, а не исключение рисков» Уолтер Ристон

 

Каждый из нас регулярно сталкивается с рисками и в обычной жизни и на работе. Сегодня мы расскажем об общем системном подходе к рискам. Где его воплощать – в отдельном проекте, в собственном бизнесе или для бытовых решений – ваше дело, но мы надеемся, что эта информация пригодится вам.

Управление рисками – это не просто теоретическая и отвлеченная тема корпоративных митингов, не просто условная абстракция из мира менеджмента. При правильном применении управление рисками – это инструмент принятия решений. Этим инструментом часто и незаслуженно пренебрегают, принимая решения на основе интуиции или других факторов. Оценка рисков зачастую сводится к тому, что «да что там обсуждать, риски минимальны» или наоборот: хорошие идеи отвергаются из-за больших рисков. Но что это значит на практике? Какой риск считать большим или маленьким? Что вообще делать с этими самыми рисками?

Процесс управления рисками состоит из следующих шагов:

  • определение рисков;
  • оценка рисков (сюда входит и брутто- и нетто-оценка, о которых мы расскажем ниже);
  • определение стратегии реагирования на риск;
  • регулярное отслеживание изменений.

Определение рисков 

«Всякое благородное дело сопряжено с риском» Мишель де Монтень

Первое, что вам нужно сделать для управления рисками – это определить, а что, собственно, за риски вас ожидают.

Здесь вам может помочь:

  • Анализ окружения – для нового бизнеса это будет анализ рынка, спроса, существующих продуктов, конкурентов. Для внутреннего проекта это будет анализ потребности в этом проекте, готовность пользователей принять проект. Для вашего бытового решения брать или не брать ипотеку стоит начать с понимания того, насколько и какая вам нужна квартира, какие бывают ипотеки и какие банки что предлагают.
  • Анализ похожих ситуаций – весьма редко в этом мире что-то случается в первый раз. Обычно кто-то уже проходил этот путь до вас. Даже если речь идет о чем-то уникальном, попробуйте разбить вашу задачу на подзадачи. Возможно, некоторые из подзадач уже случались. Если вы пытаетесь определить риски переноса производства в Китай, почитайте опыт (а лучше поговорите) с теми, кто уже это делал. Внимательно слушайте о проблемах, что пошло не так. Если вы размышляете, отдавать ли ребенку в частный садик или в местных – поговорите с родителями тех, кто ходит и туда и туда, с чем они столкнулись. Почитайте финансовые отчеты компаний, которые выпускают схожий с вашим продукт.
  • Обсуждения с экспертами – это вытекает из анализа окружения и анализа похожих ситуаций. Поговорите с теми, кто утверждает, что разбирается в вопросе. Почитайте, что они пишут. Не принимайте все на веру, но и не отвергайте все, что вам говорят. Сейчас вам важно собрать всю возможную информацию. Если вы планируете строить склад в Подмосковье и местные бабки говорят вам, что место проклято – внесите это в список рисков.
  • Изучение законодательства – часть, про которую часто забывают и на которую потом наталкиваются с болью и потерями. Если вы хотите выпустить новый клон популярной игры – стоит проанализировать, насколько ваш клон схож с оригиналом. Если вы хотите расширить рынок доставки своего интернет-магазины – уточните экспортные/импортные правила тех стран, откуда и куда вы хотите доставлять. Если вы решили застеклить свой балкон – выясните, не является ли ваш дом памятником архитектуры. Причем, стоит учесть – законодательство имеет неприятную привычку меняться. Ваши любимые методы доставки или оплаты могут внезапно оказаться запрещенными или подпадать под новые нормы или требования. Для грамотного управления рисками вам необходимо не только понять, где законодательство находится сейчас, но и куда оно движется: просмотрите проекты законов на сайтов министерств и почитайте обсуждения на профильных форумах.
  • Мозговой штурм – вместе с начальством, командой, коллегами, женой и даже сами с собой – соберитесь и накидайте самые разные идеи, озвучьте все ваши страхи. Никакая идея не является глупой или запрещенной на этом этапе. Высадка инопланетян в разгар организованной вами конференции, отречение падишаха, который является вашим постоянным клиентом, от престола, аллергия вашей тещи на кошек– все, что хоть как-то может повлиять на то, что вы делаете, должно быть внесено в список. Думайте о том, что происходит прямо сейчас и что может случиться в будущем.

Раз мы заговорили про будущее, важно отметить также горизонт планирования. Единого рецепта тут не существует – зависит от сроков вашего прожекта. Если вы решаете вопрос с ипотекой, то 25 лет для вас – нормальный горизонт. Если вы выпускаете новую казуалку – для вас будет вполне достаточно одного года планирования. Открытие нового бизнеса – оптимальным будет 5 лет, но тут зависит от того, что это за бизнес: ракетостроение и цветочный киоск тоже отличаются в горизонтах. Для среднего проекта в стабильном бизнеса лучше всего брать три года.

Пример из проекта:

Вы решаете начать производство Суперустройства. Здесь стоит начать с анализа рынка, спроса на Суперустройство, поиск аналогов, истории начала производства любого устройства, анализ законодательства для сертификации устройств класса «Супер», обсуждения с экспертами отрасли.

Пример из жизни: 

Вы решаете переехать в другой город. Что ждет вас на этом пути? Имеет смысл: узнать истории других переехавших. И не пренебрегайте историями, внешне непохожими на вашу – например, переехавших в другую страну или в другой район – вы можете почерпнуть из них то, что упустили бы в другом случае.

Итогом упражнения по сбору рисков должен стать список рисков. Лучше всего сразу начать с категоризации рисков: финансовые, репутационные, стратегические, законодательные, управленческие, экологические и пр. Существует огромное количество категорий-ящичков, по которым вы можете разложить ваши риски, но рискнем здесь высказать следующую мысль – почти все измеряется в деньгах. Да-да, и стратегически важный новый регион большого бизнеса и репутационный риск известного блогера и экологический риск нового компонента в отбеливателе – все это в конечном счете выражается в деньгах. Так что любые риски, если отбросить романтику категоризации – финансовые риски. Но категоризация может помочь вам в выявлении новых рисков. Вы можете забыть про законодательные риски вашего производства, если вы не включите сначала эту категорию в анализ. Поэтому смотреть на категории важно, но фокусироваться на них не стоит.

Итак, перед вами список ваших рисков. Возможно, в этот момент (особенно, если вы только что закончили мозговой штурм, где были забросаны новыми идеями рисков) вас охватит отчаяние: на что я подписался?

DON’T PANIC 

Потому что дальше будет важный этап оценки рисков, который все расставит по своим местам.

Оценка рисков

«Жизнь полна риска. Не нужно бояться этого» Линди Лохан

Оценка рисков состоит из двух шагов:

  • первичная оценка рисков (брутто-оценка)
  • окончательная оценка рисков (нетто-оценка)

Зачем нужно одни и те же риски оценивать дважды? Коротко: чтобы не переоценить.

Первоначальная оценка рисков состоит из двух частей: расчет воздействия и оценка вероятности. Расчет воздействия – сложная штука, здесь существует немало математических подходов и моделей, на которых мы сейчас не будем останавливаться – это тема для отдельной статьи, или даже серии статей, или даже книги. Самыми простыми способами служат либо экспертные, либо исторические оценки последствий наступления события. Например: заказчик не принимает построенный нами объект и нам придется его достраивать. Для этого нам понадобится согласно Главному Архитектору двести человекочасов по цене сто денег в час и сто мешков материалов по цене двести денег. Это пример экспертной оценки. Пример исторической оценки: в нашем предыдущем складе сгорело одно из зданий и мы потеряли три раза по триста тысяч денег. Статистика, анализ гарантийных случаев и предыдущих проектов – один из важнейших источников информации о том, что может случится и сколько это будет стоить.

Возвращаясь к предыдущей мысли о том, что все риски – финансовые: именно поэтому вы можете все их выразить в деньгах. Экологический штраф за загрязнение реки составит столько-то. Изменение экспортного законодательства вызовет увеличению пошлин на столько-то. Уход главного эксперта в проекте приведет к задержке сдачи продукта (можно выразить в деньгах), поиску нового эксперта (тоже деньги), обучению имеющихся сотрудников (и это тоже деньги).

Оценка последствий, какими бы они не были – почти всегда деньги, когда речь идет о бизнесе.

И здесь очень важно опять не пугаться, но спокойно выражать все риски в максимуме потраченных и потерянных денег. Потому что дальше наступает черед второго шага: оценка вероятности.

Падение метеорита на ваш завод может выражаться в очень существенных финансовых потерях, но вероятность этого события исчезающе мала, поэтому этим риском вы можете по итогам анализа пренебречь. Но к тому, что делать с результатами оценки, мы еще придем. А сейчас важно оценить вероятности. Здесь важно правильно сформулировать вопрос: какова вероятность того, что наступившее событие, осуществившийся риск приведут к тому, что вот столько денег, во сколько вы это оценили, вам придется отдать/потратить/потерять? Еще раз: мы не говорим о вероятность того, что событие случится. Мы говорим о вероятности, что его результатом станет полнота финансовой потери, которую вы оценили на этапе расчета воздействия.

То есть падение метеорита – событие вероятное. На землю они падают ежедневно. Но вот чтобы упал метеорит достаточный для разрушения вашего завода и чтобы он упал именно на ваш завод и принес столь значительные разрушения – вот тут мы уже говорим о достаточно малых величинах.

Для чего этого надо? Чтобы понять, насколько все запущено. Напоминаю, мы все еще говорим о первоначальной оценке рисков.

Чтобы понять первоначальную оценку риска вам надо теперь оценку воздействия умножить на оценку вероятности.

Оценка риска=Оценка воздействия*Оценка вероятности

Пример: риск поломки коробки передач в машине, которую вы планируете покупать = стоимость ремонта*вероятность поломки

Вот столько стоит вам этот риск на этом этапе.

Суммарная первоначальная стоимость всех рисков – оценка вашего проекта/бизнеса/идеи до того, как вы что-то с ними сделаете. Это брутто-оценка.

Здесь опять важно не начать паниковать. Стрижка только началась! (с)

О том, как перестать беспокоиться об этих рисках и начать ими управлять, мы расскажем в следующей части.

«В своих бедствиях люди склонны винить судьбу, богов и все, что угодно, но только не самих себя» Платон

После крайне важных двух первых шагов: определения рисков и первоначальной их оценки, вам пора начать что-то делать с ними.

Здесь существуют следующие возможные стратегии:

• принятие

• передача

• уменьшение

Что значит принятие риска? Это значит, что вы говорите себе: да, я вижу этот риск, да я вижу его последствия, я принимаю этот риск. Причиной этому может быть низкая вероятность, низкая стоимость воздействия или же ваше стратегическое решение. Если вы приняли риск, то обязательно включите его в бюджет. Вы принимаете риск, что на новом складе будут воровать и оцениваете это примерно в тысячу денег в месяц. Включите это в бюджет. Вы принимаете риск, что ваш лучший инженер уйдет после изменения структуры предприятия? Включите затраты на поиск и обучение нового в бюджет на следующий год. Вы принимаете риск, что ваша жена не одобрит ваш план поехать на рыбалку? Включить стоимость цветов и конфет в бюджет рыбалки. Неважно, почему вы решили принять этот риск, важно, не забыть включить его стоимость

Стратегия передачи риска означает, что вы не хотите нести этот риск сами, а вместо этого передаете его третьим лицам. Например, страхуете ваш склад от пожара. Или отдаете расчет налогов и бухгалтерию на аутсорс. Или картинки для вашего приложения вам рисует дизайнерское бюро. Здесь важно понимание того, во-первых, сколько вам будет стоить эта передача: сколько стоит страховой полис? Сколько стоят услуги дизайнерского бюро? И во-вторых: передаете ли вы ваш риск вместе с задачей? Если вы нанимаете дизайнерское бюро, то что прописано в договоре об их ответственности? Если бухгалтерская компания ошибется в расчете налога на имущество – будут ли они оплачивать штраф? Потому что если нет, то это не передача риска. Если ответственность за исправление последствий риска остается за вами, когда вы передаете что-то внешней компании на исполнение – означает, что риск сохраняется.

Еще раз: передача риска возможна только если вместе с исполнением работ вы передаете ответственность в полном объеме. Только в этом случае вы можете исключить риск из вашего списка и считать его переданным.

Если же электрикой для вашего объекта занимается малознакомый дядя Вася, который просто исчезнет с горизонта, когда что-то пойдет не так – то риск, что что-то пойдет не так с электрикой не только не передан дяде Васе, а и вовсе – может вырасти в результате такого решения об аутсорсе электрики.

Уменьшение риска – это внедрение мер по уменьшению либо вероятности его наступления либо стоимости его последствий. Например, чтобы уменьшить риск задержки выпуска приложения, вы берете еще одного разработчика. Чтобы уменьшить риск осыпи, вы делаете более дорогое укрепление. Чтобы уменьшить риск непоступления вашего сына в универ, вы берете дополнительные уроки у репетитора. Чтобы уменьшить риск потери при доставке, вы заказываете экспедиционные услуги.

Когда вы уменьшаете риск, стоит соотнести затраты на его уменьшение и итоговое выражение уменьшения риска.

Пример: чтобы корпус не ломался, можно сделать его из более качественного (но и более дорогого) пластика, но если стоимость нового пластика выше, чем затраты по гарантии на замену поломок корпусов из старого пластика – это нецелесообразная мера. Но! Бизнес-решения не должны отталкиваться лишь от управления рисками. Попытка смотреть на бизнес лишь как на набор рисков – слишком узок и недальновиден. Если ваш дорогой корпус позволит вам расширить целевую аудиторию покупателей, увеличить цену/маржу, занять другую позицию на рынке – тогда считайте дальше. Не оставливайтесь лишь на рассмотрении «стоимость гарантийных случаев» vs «стоимость другого пластика». Для подобных решений риски – лишь часть картины.

Но в общем случае меры стоят того, чтобы их внедрять, лишь если они дешевле риска. Возможно, оценив стоимость внедрения мер, вы решите принять риск. Это тоже нормально. Вы знаете, что делать: включите его в бюджет.

После того, как вы определились с мерами, которые либо уменьшают объем потерь либо вероятность наступления риска, пришло время для окончательной оценки.

Нетто-оценка = Новая вероятность*Новый объем риска + Стоимость мер

Про это часто забывают: что стоимость мер должна стать частью окончательной стоимости риска. Только так вы сможете уменьшить ваш риск.

По сути ваша брутто-оценка нужна вам как входная информация для принятия решения о реагировании на риск, а вот нетто-оценка – это уже те цифры, с которыми вы будете дальше жить.

Итак, перед вами список ваших рисков с окончательной оценкой. Теперь пришло время принимать решения относительно этих рисков.

«Слабый человек сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после» Карл Краус

Мы расскажем вам об условно-стандартных подходах к рискам, но всегда стоит учитывать специфику вашего бизнеса, вашего проекта, вашей ситуации.

Стандартный подход:

• риски с вероятностью выше 80% — считать почти случившимися и в полном объеме включать их в бюджет

• риски с вероятностью ниже 20% — считать маловероятными и включать в бюджет лишь меры по их уменьшению/устранению

• риски с вероятностью между 20% и 80% — включать в бюджет нетто-оценку, то есть остаточную оценку риска и стоимость мер.

Это опять-таки зона управленческих решений. Именно вы принимаете решение, что должно случиться с этими рисками и в каком объеме они должны войти в ваш бюджет. Математика, модели, процессы – лишь инструменты, помощь в принятии решений, но не замена стратегии, видению и менеджменту. В конце концов, именно вы отвечаете за принятые решения. И процесс управления рисками – по своей сути, тоже мера уменьшения наступления рисков.

Пример из проекта:

Ситуация: мы пишем приложение для заказчика, к 1ому апреля должны сдать продукт, согласно договору за каждый день просрочки нам начисляется пеня в размере 0,1% от цены продукта (цена: 1 миллион денег).

Риск: «мы не успеем и нам придется платить, а потом они вообще с нами больше не будут!!!!!» — ок, это не формальное описание риска, но на самом деле куда важнее идентификация риска и его оценка, чем красота корпоративного копирайта в списке рисков. Первоначальная оценка риска: исходя из нашей истории, мы каждый раз в среднем задерживаемся на 15 дней. Проектный менеджер говорит, что разработчик недавно сменился и ему потребуется какое-то время, чтобы понять, что вообще надо делать и что продажники опять пообещали нереальные сроки и его экспертная оценка, что мы отстанем минимум дней на 30. Руководитель принимает решение использовать оценку Проектного менеджера. То есть первоначальная оценка потерь: 30*0,1%*1 миллион денег=30 тысяч денег. Вероятность, что мы опоздаем на 30 дней проектный менеджер оценивает в 70%, то есть первоначальная оценка этого риска 30 тысяч пени*70%вероятности=21 тысяча денег. Менеджер по продажам говорит, что это уже третий проект этому заказчику, который мы задерживаем и что если мы на месяц опять опоздаем, то они у нас вообще ничего больше не закажут, а он рассчитывал продать им еще два продукта: за 0,5 миллиона денег и еще за 1 миллион. И что вероятность, что больше они заказывать не будут, если мы просрочим этот проект – 30%. А потери – вот эти 1,5 миллиона и недополучим, то есть оценка потерь 1,5миллиона*30%=450 тысяч денег. Внимание – это связанные риски, но это два отдельных риска с общим событием. Здесь легко ужаснуться, что вот внезапно мы уже рискуем 450+30=480 тысяч денег и потерей заказчика. Это не те риски, который мы можем принять. И передать их тоже практически невозможно. Тогда давайте его уменьшим. Например, давайте вот эти два куска кода отдадим фрилансерам, чтобы наш разработчик их только проверил, а не писал сам. Стоимость работы фрилансеров будет 20 тысяч денег. Проектный менеджер ворчит, но согласшается, что это снизит количество дней просрочки до 15. Да и вероятность, что на 15 дней просрочим уже лишь 40%. А за 15 дней просрочки, и с этим соглашается даже менеджмер по продажам, заказчик уже не откажется от наших будущих проектов. Ну или может отказаться. Но вероятность – не больше 10%.

Таким образом, в окончательном варианте мы имеем два риска:

— риск выплаты пени: 15 дней просрочки (15*0,01%*1млн)15тысяч*40%вероятности+20тысяч стоимости фрилансеров=26 тысяч денег – нетто-оценка риска

— риск потери заказчика: 1,5 миллиона*10%=150 тысяч денег

Второй риск имеет 10%-ную вероятность. Считаем его маловероятным. Продолжаем мониторить, но в бюджет не включаем. А в бюджет проекта включаем 26 тысяч денег по первому риску. И сразу же начинаем поиск фрилансеров. И вот тут имеет смысл еще определить и оценить дополнительные риски работы с фрилансерами. И напоминаю, фрилансеры не несут ответственность за задержку сдачи приложения, поэтому это была не передача риска, а его уменьшение.

И не забывайте о регулярном обновлении – ваши риски меняются, появляются новые, отваливаются старые, законодательство и ситуации на рынках меняются.

Как часто обновлять риски – зависит опять-таки от специфики бизнеса. В быстро меняющеся мире изменения могут происходить каждый день, но строить все бизнес-процессы лишь вокруг управления рисками – нерационально. Здесь необходимо найти баланс между затратами на получение информации (в том числе временными) и ценностью полученной информации. Но раз в квартал проанализировать, что изменилось за это время, выросли ли вероятности рисков, выполняются ли в срок меры для уменьшения/устранения рисков, не изменилась ли оценка воздействия – не займет много времени, но даст возможность держать руку на пульсе. А раз в год, особенно для собственного бизнеса, стоит провести повторный анализ рынка, окружения, законодательства и экспертное обсуждение, не появились ли новые риски, неучтенные ранее.

Мы надеемся, что наш обзор процесса управления рисками окажется вам полезным.

Данная статья – лишь обзор процесса управления рисками. Каждый из аспектов этого процесса заслуживает куда более детального внимания, но для создания общего впечатления о процессе и его важности можно составить на основе обзора.

Идеи для дальнейших статей – более подробный разбор следующих тем:

— способы оценки рисков

— меры по уменьшению рисков

— практическое внедрение процесса

Держите нос по ветру и ваши риски под контролем! Удачи!

«Больше всего рискует тот, кто не рискует» Иван Бунин